PDV

Demissão sem trauma

VINICIUS MEDEIROS

Demissões nunca são fáceis, seja para empregados ou para empregadores, mas podem ser menos dolorosas quando associadas a serviços de outplacement, que normalmente garantem um clima organizacional mais ameno. Ao integrar serviços de recolocação profissional com ações normalmente identificadas com a área de endomarketing - como treinamento, palestras motivacionais e campanhas de incentivo -, consultorias especializadas mostram que é possível fazer ainda mais pelos funcionários demitidos. No fim das contas, os dois lados saem ganhando: o colaborador deixa a empresa mais bem preparado para enfrentar a transição de carreira e a companhia fortalece sua imagem institucional junto aos públicos interno e externo.

É consenso no mercado que há uma preocupação cada vez maior das empresas em iniciar processos de demissão sem traumas, o que pode garantir um corte de custos que não prejudique a imagem da companhia perante o mercado. Em tempo de necessidade de enxugamento de quadros, a Larrat Realizações de Marketing e a RHGroup viram uma oportunidade e acabaram de se asssociar para oferecer as duas pontas do serviço. A primeira se encarrega dos serviços ligados ao endomarketing; a segunda, do outplacement.

Luiz Scistowsky, sócio da consultoria carioca RHGroup, enxerga um benefício duplo para empresas que oferecem serviços de outplacement. "Com as demissões, o clima interno sempre fica ruim. Ao integrar recolocação profissional e ações de endomarketing, mantemos todos motivados, dos demitidos a quem vai permanecer", acredita. Para Marcello Larrat, da Larrat Realizações de Marketing, o benefício oferece às empresas tranquilidade para os que foram demitidos e motivação para os que ficam.

"Após um processo de re-estruturação, o trabalho costuma ser dobrado. Em paralelo às ações de recolocação dos profissionais demitidos no mercado, é preciso treinar e motivar quem fica. Com palestras motivacionais e campanhas de incentivo, mostramos aos que ficaram que têm valor", diz o consultor.

Segundo Scistowsky, embora a maior parte das companhias privilegiem cargos mais altos, o serviço de outplacement pode se encaixar em qualquer função. "Ela pode ser usada em qualquer setor e perfil de profissional, mas é comum as empresas privilegiarem cargos de média gerência para cima", revela.

Ao se decidir pelos cortes, as organizações devem se cercar de cuidados, que vão desde a criação de uma comunicação interna e externa clara ao treinamento para a transição de carreira do empregado desligado. "Deve-se contemplar o antes, o durante e o depois. A recolocação do profissional é apenas a etapa final. O cuidado acontece desde o início, pois é não é só o demitido que é treinado. É preciso preparar também o demissor", diz a executiva Mariá Giuliese, diretora-executiva da Lens & Minarelli, consultoria especializada em outplacement e cujo trabalho também engloba as práticas de endomarketing.

Na ponta do processo, o empregado demitido recebe o mais variado leque de cuidados. Além de ações de endomarketing, consultorias contratadas pelas organizações também disponibilizam análises curriculares, entrevistas técnicas, orientação sobre carreira, além de agressiva prospecção de vagas de no mercado - muitas das vezes com auxílio dos antigos empregadores.

"O número de empresas que primam pela ética e a responsabilidade social aumenta a cada dia, mas ainda existem muitas outras que não sabem demitir corretamente. Apenas desligam os funcionários sem muitas explicações. Elas devem entender que a preocupação com estes empregados pode influenciar positivamente na imagem institucional da companhia junto aos clientes, parceiros e funcionários", diz Mariá.

Segundo Mariá, embora a crise tenha obrigado muitas empresas a enxugar suas equipes, a procura por serviços de outplacement não aumentou. "A consciência de se cercar de cuidados durante o processo de demissão cresce, mas, por conta da crise, os pacotes de benefícios estão cada vez mais espartanos atualmente", revela.

Nem sempre um bom negócio

Planos de Demissão Voluntária são armas usadas pelas empresas diante da necessidade de demitir. A estratégia é oferecer vanta¬gens além das previstas na legislação trabalhista para conseguir um enxugamen¬to do quadro sem provocar traumas nos públicos in¬terno - funcionários, famí¬lias e comunidades - e externos - acionistas e mercado em geral.

O Plano de Demissão Voluntária (PDV) da Ford mostrou-se o mais atraente dos anunciados durante a crise. Os demissionários das fábricas da Ford em Taubaté e São Bernardo do Campo (SP) receberam 41,5% do salário nominal mensal por ano de serviço.

Já para funcionários da fábrica de Camaçari; Bahia, os demissionários receberam R$ 10 mil mais indenização adicional de R$ 750 ou três meses de as¬sistência médica.
O PDV dos Correios foi o mais procurado e em um mês obteve a adesão de 5.587 funcionários.
Puderam participar do PDV empregados com 50 anos de idade e 10 anos de serviço; ou 30 anos de serviço; ou, ainda, quem estivesse apo¬sentado pelo INSS e em atividade na empresa, inde¬pendentemente de idade ou tempo de serviço.

Os funcionários que ade¬riram ao PDV receberam 20% do salário-base por ano completo de serviço presta¬do como empregado do Cor¬reios. Os Correios pretendem economizar até R$ 200 milhões com a iniciativa.

O PDV da Usiminas foi o que concedeu menos benefícios, tanto que o volume de adesões não foi suficiente para suprir a necessidade de cortes da empresa. Foram 516 adesões e ao todo mais de 800 cortes. Encerrado em 22 de maio, o PDV concedeu para os colaboradores com até 15 anos de empresa be¬nefício de 10% da remuneração por ano de trabalho, limitado a 1,5salários.

Fonte: Jornal do Commercio - Carreiras - 29, 30 e 31.05.09 - B-16

Melhor escola de negócios da América Latina

Valor Econômico - EU & Carreira - 29, 30 e 31.05.09 - D8

Educação executiva: Criada em 1975, a mineira Fundação Dom Cabral hoje está entre as melhores do mundo
Uma escola que virou grife no alto escalão
Por César Felício, de Nova Lima (MG)
29/05/2009

Dificilmente alguém poderia imaginar que uma instituição de extensão universitária de origem essencialmente católica, fora do eixo Rio-São Paulo, fosse se tornar a principal escola de negócios da América Latina. Este mês, a Fundação Dom Cabral foi considerada a décima terceira melhor do mundo em avaliação realizada pelo jornal "Financial Times" em programas de educação executiva abertos.

Bem instalada no condomínio Lagoa dos Ingleses, em Nova Lima, na região metropolitana de Belo Horizonte, a Fundação Dom Cabral (FDC) ainda mantêm seu fundador, o cardeal dom Serafim Fernandes de Araújo, arcebispo emérito de Belo Horizonte, hoje com 85 anos, como presidente do conselho curador. Mas seu maior patrimônio é imaterial, formado por alunos poderosos, que compõem uma elite de presidentes executivos de grandes empresas nacionais e estrangeiras. Entre eles, o atual presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, além dos ex-ministros do Desenvolvimento Luiz Fernando Furlan e Alcides Tapias e o ex-presidente da Fiesp Horácio Lafer.

Por ano, 23 mil executivos, de nível gerencial para cima, passam por seus bancos. Para eles são oferecidos desde cursos de formação estratégica, como o programa de gestão avançada (PGA), a um custo de ? 22,9 mil por participante, a cursos de especialização em gestão de R$ 15 mil. Mas a chave para o êxito da instituição está na parceria simbiótica que estabelece com as empresas. Os próprios executivos que buscam a instituição para estudos estratégicos acabam dando ideias e sugerindo novas abordagens para os cursos.

"Este é o grande diferencial da fundação. Ela formata cursos para seus parceiros, com temas de interesse dos presidentes executivos. E cria um ambiente de discussão de assuntos estratégicos, algo que os dirigentes das empresas sentem falta", comenta o presidente da Siemens no Brasil, Adilson Primo, que no ano passado fez o curso conexão organizações mundo, de estudo de megatendências mundiais, junto com Antonio Carlos Valente (Telefônica), David Barioni (TAM), Luiz Alexandre Garcia (Algar), Marcelo Marinho (Brascan), Maximo Pacheco (International Paper), Pedro Passos (Natura), Ricardo Pelegrini (IBM), e Stephan Csoma (Umicore). A Siemens e outras empresas participam dentro da Dom Cabral do Centro de Tecnologia Empresarial, um núcleo que ajuda a formular os cursos oferecidos.

Os cursos se dividem em três vertentes: há os assemelhados a pós-graduações, como o mestrado profissional (MPA) e cursos como MBAs. De caráter acadêmico, eles não representam mais do que 15% da atividade da fundação, que envolve em seus programas 121 professores com dedicação integral ou parcial, além de outros 733 convidados para atuações específicas. Os demais (85%) dividem-se entre programas abertos e fechados, desenvolvidos a pedido de empresas parceiras. Os fechados, de longe, são os que mobilizam maior público. Por eles, no ano passado, passaram 15,9 mil executivos.

E no ambiente de crise econômica global, a participação dos cursos "in company" no faturamento da fundação, que no ano passado atingiu R$ 94 milhões, deve aumentar. "Estes programas são vistos como investimentos estratégicos e tendem a não ser cortados pelas empresas, já que, em geral, a crise surpreendeu a maioria delas com dinheiro em caixa. Os cursos abertos, voltados mais para os executivos do que para as empresas, tendem a ser mais afetados", comenta o diretor-executivo da Dom Cabral, Élson Valim Ferreira.

Uma parcela dos cursos abertos, contudo, foge deste padrão. São os que fomentam parcerias empresariais. No PDA, programa para desenvolvimento de acionistas, a Fundação Dom Cabral atua no interior de empresas familiares e as auxilia a desenvolver programas sucessórios e de governança corporativa. Atualmente, conta com 75 empresas. "Ficamos no limite entre a educação executiva e a consultoria empresarial. Mas procuramos não ultrapassá-lo. Não somos a McKinsey ou a Arthur D.Little", diz o presidente da fundação, Emerson Almeida.

No Paex, ou parceiros para a excelência, que atualmente envolve 315 empresas, a ênfase é no intercâmbio entre companhias não concorrentes. A fundação chegou a estudar uma proposta radical de intercâmbio, que era a de fazer com que o presidente executivo de uma empresa estagiasse por uma semana ou duas na presidência de outra. "Chegamos a conclusão que era inviável obter tamanho despojamento. E de todo modo um executivo em intercâmbio jamais poderia tomar uma decisão estratégica", diz Almeida.

Para freqüentar a fundação, os executivos não são obrigados a deslocarem-se para a sede construída em 2001 com a ajuda do banqueiro Aloysio Faria, do banco Alfa, em Nova Lima (MG). A instituição estabeleceu um braço paulista, na Vila Olímpia, e outro no bairro de Santo Agostinho, em Belo Horizonte. São de São Paulo 35% dos alunos, ao passo que em Minas Gerais estão 25% deles e no Rio de Janeiro, 10%. Os demais 30% se dividem entre os outros Estados e o exterior.

A Fundação Dom Cabral foi fundada em dezembro de 1975, graças a um incentivo criado no governo Geisel, que concedia benefícios fiscais para empresas que aplicassem em cursos de extensão. Hoje, no entanto, o total de doações não ultrapassa R$ 7 milhões por ano no orçamento da instituição, que se sustenta com os recursos que consegue com as mensalidades. Ao criá-la, dom Serafim, que então era reitor da PUC mineira, homenageou o primeiro bispo de Belo Horizonte e criador da universidade. Logo a fundação se tornou uma treinadora da cúpula gerencial de grandes projetos empresariais e de infraestrutura que se instalavam em Minas. Participou da expansão siderúrgica que deu impulso à Açominas e Acesita e a instalação da Fiat no Estado.

Paulatinamente, a fundação foi ganhando autonomia em relação à PUC e, em 1989, com a criação do Conselho de Tecnologia Empresarial, passou a atuar em conexão direta com as grandes empresas. O foco da Dom Cabral nunca foi o pequeno e médio empreendedor. "Para esta função existe o Sebrae, que faz isso muito bem e nós nunca vamos competir com eles. Não temos cursos para quem está montando seu empreendimento ou para o supervisor de chão de fábrica", diz o diretor-executivo Valim Ferreira.